Neuroliderazgo.
Estrategia
de
formación
para
la gestión
de la
educación del
futuro
Neuroleadership.
Training
strategy
for
the
management
of
the
education
of
the
future
Ana
Yarihtza
Alvarado
De
Salas
https://orcid.org/0000-0002-6893-6150
Universidad
Pedagógica
Libertador.
Barquisimeto,
Venezuela
anayarihtza@gmail.com
Emilia
Caruci
Lozada
https://orcid.org/0000-0003-
2352-0028
Universidad
Pedagógica
Libertador.
Cabudare,
Venezuela
emykaruci@gmail.com
Recibido:22/09/2022
Aceptado:10/10/2022
Publicado:
15/10/2022
Cita
en
APA:
Alvarado,
A.,
y
Lozada,
E.
(2022).
Neuroliderazgo.
Estrategia
de
formación
para
la
gestión
de
la
educación
del
futuro.
Revista
Latinoamericana
de
Ciencias
Sociales–Relacis,1(1),17
–35.
Resumen
Esta contribución centró su atención en reconfigurar el papel del
neuroliderazgo como estrategia de formación para el docente en
formación y el gerente educativo como responsables de los cambios y
transformaciones que la sociedad demanda. Artículo que invita
a la
reflexión sobre
el neuroliderazgo
como estrategia
de aprendizaje
para gestionar la
educación del
futuro. Sin embargo,
mejorar la
calidad de
la educación
con el
grado de
incertidumbre que existe a nivel mundial, especialmente en un momento
en el que los países
atraviesan graves
dificultades económicas,
sociales e
incluso políticas,
resulta ser
una tarea ardua y,
por tanto, requiere reflexión. En conclusión, el neuroliderazgo se
ha convertido en
una herramienta
vital para
los gerentes
educativos porque
ayuda a
optimizar la calidad de la educación, ya que como estrategia
en prospectiva promueve la autorregulación
de
las
emociones,
aumenta
la
inteligencia
emocional
y
permite
desarrollar la
creatividad, además de aumentar la empatía y la otredad.
Palabras claves: Educación superior, estrategia prospectiva,
liderazgo, neuroliderazgo, universidad.
Abstract
This contribution focused its attention on reconfiguring the
role of neuro leadership as a training
strategy for
the trainee
teacher and
the educational
manager as
responsible for
the changes and
transformations that
society demands.
This article
invites reflection
on neuro
leadership as
a
learning
strategy to
manage
the
education
of the
future.
However, improving the
quality of
education with
the degree
of uncertainty
that exists
worldwide, especially
at a time when countries are going through serious economic,
social, and even political difficulties, is an arduous task and
therefore requires reflection. In conclusion, neuro leadership has
become a vital
tool for educational
managers because
it helps
to optimize the
quality of
education, since
as a
prospective strategy
it promotes
the self-regulation
of emotions, increases emotional intelligence, and allows the
development of creativity, as well as increasing empathy and
otherness.
Keywords:
Higher education,
prospective strategy,
leadership,
neuroleadership,
university.
Introducción
Actualmente, las
circunstancias del
mundo exigen
que la
educación se
gestione de
acuerdo
con
los
procesos
de
transformación
que
reclama
la
sociedad.
Una
sociedad
rodeada por
profundos cambios
no sólo
a nivel
político, social
y tecnológico,
sino también
a nivel
medioambiental, con una crisis económica, que se suma a una crisis
sanitaria como consecuencia
de
la
pandemia
de
coronavirus
(COVID-19),
lo
que
sugiere
una
fragilidad
en sus
sistemas no
sólo sanitarios,
sino también
gubernamentales, dado
que ha
destruido todo el
panorama cultural, económico, social y político a nivel global.
Por lo que, a nivel mundial, se observa un renovado interés
por afrontar no sólo el cambio estructural sino también el social.
Hay grandes desafíos que suponen tanto retos como oportunidades para
la innovación social, que implican horizontes temporales a largo
plazo que trascienden los marcos de referencia convencionales (Cagnin
et al., 2011). Un acontecimiento tan desfavorable como lo ocurrido a
nivel mundial debido a la pandemia debería hacernos reflexionar
respecto a
cómo afrontar los
retos trascendentales
en nuestra
sociedad.
Teniendo en cuenta lo expuesto por los autores antes señalados, a la
educación venezolana le
queda un
largo camino
por recorrer
para poder
adaptarse a
las exigencias
de la
nueva
sociedad.
Considerando
que,
el
concebir
una
sociedad
nueva,
pasa
por
la
adopción de
un liderazgo
acorde con
los procesos
de transformación que
se están
produciendo.
Ahora bien, el liderazgo tiene que ver con dos fenómenos, uno
complejo y otro complementario.
Por lo
que, según
Marty (2005)
en primer
lugar, “la
capacidad de
soñar y
planificar el
futuro” y,
en segundo
lugar, “la
capacidad de
conmover a
las personas,
inspirarlas,
entusiasmarlas
y
hacer
que
se
sientan
capaces,
valoradas
y
capacitadas”
(p.
35). Por
su parte,
Braidot (2014)
sostiene que
un líder
reafirma su
grandeza cuando
permite y sobre todo anima y guía a los demás a luchar por alcanzar
su propia grandeza. Además,
para un
líder, la
grandeza es
mucho más
que el
dinero, es
la expresión
exacta de lo
que somos.
Un líder
de verdad
es aquel
que tiene
el cerebro
afinado para
tomar decisiones
rápidas,
de
forma
inmediata,
ya
que
no
hay
tiempo
para
idear
escenarios,
mucho menos
aplicar
una
solución
aprendida
de
memoria,
dado
que
la
velocidad
a
la
que
cambian las
circunstancias
no
suele
permitirlo.
Según Llamas y Matos (2016), cada sociedad es responsable de sus
respectivas transformaciones
a
partir
de
necesidades
y
desafíos
específicos.
De
allí,
que
sea
preciso
que las entidades educativas cuenten con equipos de trabajo
transdisciplinarios y multidisciplinarios
basados en el
bienestar compartido, con líderes
capaces de intervenir
psicologica y
emocionalmente a
la hora
de gestionar
equipos de
trabajo, tomar
decisiones oportunas
y
solucionar
los
problemas.
Considerando
que
“El profesorado
emocionalmente
inteligente tiene la capacidad de tratar con mayor éxito los
contratiempos cotidianos” (Segura, Cacheiro
y Domínguez, 2020, p. 156).
Por
lo
tanto,
observar
la
situación
del
liderazgo
y
en
particular
del
liderazgo
docente en
un momento
tan coyuntural
para un
país, con una
sociedad tan
compleja y marginada en
todos sus
aspectos, sugiere
la mayor
degradación del
sistema educativo,
producto de
la introducción de malas políticas en el sector. Dado que la
complejidad del contexto contemporáneo,
exacerbada
por
la
pandemia
mundial,
ha
provocado
cambios
significativos en
las actividades educativas, especialmente en los niveles más altos
(González-Rivera, 2021).
En ese
sentido, es
necesario repensar
el propósito
de la
formación de
líderes desde
las instituciones de educación superior como organizaciones
educativas que pueden contribuir con
éxito a
los cambios
en el
mercado laboral a
través de sus
graduados como
resultado de su dominio de las habilidades laborales, así como de un
campo particular o especialización educativa.
En definitiva, el neuroliderazgo -como nueva dirección para el
liderazgo global- facilita la formación de los profesores en
formación al igual que la de los gerentes educativos,
ya
que
es
una
estrategia
prometedora
a
corto
y
medio
plazo,
capaz
de
conseguir mejoras
educativas no sólo en las fases de contención y preparación
durante la crisis sanitaria, sino también tras la fase de
reactivación político social y económica que se requiere.
Argumentación
Educación:
globalización e
incertidumbre
Si observamos a nuestro alrededor, comprobaremos como sociedad que
estamos viviendo uno de los momentos más importantes en los que el
aprendizaje es urgente. Es preciso ser conscientes de que vivimos en
una época en la que el aprendizaje se ha convertido
en un
problema, dado
que la
educación es
esencial para
la igualdad
de oportunidades en una sociedad globalizada. En este sentido, la Agenda
2030 para la Educación busca: … fomentar sistemas educativos más resistentes y adaptados para
hacer frente a los conflictos armados, los
problemas
sociales
y
los
desastres
de
origen
natural,
así
como
garantizar
que la educación
se mantenga en medio de situaciones de crisis, durante y después de
los conflictos armados (UNESCO, 2019).
Indudablemente, estamos adentrándonos a una nueva era, producto de
la globalización, de
la cual
apenas empezamos a
sentir sus
efectos, si
bien es
un periodo
de transición en
el que
el cambio
es incompleto
e impredecible,
situación que
se añade
a una sociedad
plagada de
incertidumbre y
confusión sobre
los acontecimientos
en el mundo.
Los
sistemas
educativos
tienen
que
planificar
cómo
recuperarse
y
resistir
una
crisis a
la
velocidad
del
cambio,
de
modo
que
abordar
los
retos
actuales
y
futuros
no
corresponde a
un sector
u organización
específicos (Saavedra,
2020). El
sistema educativo
debería, por
tanto, contribuir
a estimular
el pensamiento
utópico y
pragmático de
las personas
a través de sus
instituciones, especialmente en el nivel superior, para así poder
valorar de forma justa la globalización.
Ante cualquier
pronóstico, como
objeto de
interés primordial
de toda
la sociedad, la
educación debe orientarse a propiciar los cambios necesarios para su
reconstrucción, convirtiendo
los desafíos
del presente
en la
fuerza que
impulse su
transformación a
futuro. La
educación,
por
tanto,
como
órgano
rector
de
los
procesos
de
desarrollo
personal
y
social, deberá
guiarse por
el contexto
donde se
encuentre. En
este sentido,
los cambios
sociales, económicos,
culturales,
políticos
e
incluso
ambientales
tendrán un
impacto
decisivo
en
los planes
educativos, generando
cambios estructurales
en el
sistema educativo
a la
velocidad y rapidez con que se producen.
Desde este
punto de vista, es
conveniente reconfigurar el
liderazgo docente en el
proceso de aprendizaje y en la gerencia educativa para facilitar los
cambios y transformaciones necesarias que nos permitan reconstruir el
país que todos queremos, además de afrontar los retos del presente.
Lo anterior indica que la declaración sobre la mejora
de la
calidad de
la educación
venezolana requiere
un replanteamiento
del papel
de sus instituciones educativas en un momento crucial para el
país.
Liderazgo: demanda
social de
vanguardia
En
estos
momentos,
la
impronta
educativa
y
el
compromiso
social
requieren,
según la
UNESCO (2019),
recuperar su
papel de
promotor social,
generando y
promoviendo el
cambio dentro y fuera de las
organizaciones educativas,
además de ser capaces de anticiparse a la transformación que
la sociedad demanda. nuevos tiempos. El sistema educativo al querer
enfocar sus esfuerzos y recursos en la búsqueda constante de
alternativas, debe repensar sus
instituciones para
crear y
gestionar opciones
que le
permitan atender,
adaptar y anticiparse a los cambios futuros.
De hecho, en
el futuro, la
sociedad requiere
no sólo
talento y voluntad
de gestión por
parte de sus líderes, sino también una forma de liderazgo ajustada
en función del momento en el que nos encontremos. Por lo tanto, un
verdadero líder ante un cambio repentino debe ser capaz de
desarrollar la capacidad de autorregular sus emociones, ser creativo
e
innovador,
además
de
ser
intuitivo
para
tomar
las
decisiones
correctas,
utilizando estrategias
para mejorar
la capacidad
cerebral tanto
de los
individuos como
de los
grupos de trabajo, aumentando su productividad dentro y fuera
de la institución u organización. Dado
que
según
Braidot
(2013),
los
fracasos
de
los
líderes
no
se
deben
precisamente
sólo
a las
crisis
económicas,
sino al
hecho
de que
les
resulta
complicado gestionar
y
dirigir
durante los
periodos de incertidumbre.
Leines- Jiménez
y Maranto-Rivera
(2021) sostienen,
por tanto,
que es
necesario contar con
personas capaces
de entender
y lidiar
con el
entorno, donde
las relaciones
interpersonales
y
las
acciones
individuales
sean
las
que
garanticen
el
éxito
en
el
logro
de
los objetivos
personales
y
grupales,
a
partir
de
una
visión
de
resultados
altamente
satisfactorios.
La sociedad
del futuro
requiere, pues,
de un
líder que
oriente sus
funciones, que
se centre en las capacidades y habilidades de regulación
emocional, que promueva la comunicación
asertiva, las
relaciones
interpersonales y
la formación
de equipos
de trabajo
incentivados,
con
un
enfoque
creativo
e
innovador,
capaz
de
promover
el
cambio
que
lleve a la
solución de los problemas presentes y futuros.
Liderazgo
docente
El liderazgo
de este
siglo se
nos presenta
como aquel
que impulsa
el cambio
e introduce ideas
progresistas que
benefician a
las personas,
a la
organización, a
la
colectividad
y
a
la
humanidad,
de
manera
que
asume
riesgos,
saliendo
de
su
zona
de
confort para
guiar
a
sus
organizaciones
hacia
el
éxito,
el
cambio
y
la
transformación
(Cuellar,
2015). El
liderazgo del
docente -en
particular- es importante
para la
comunidad educativa porque moviliza las habilidades e impulsa
y motiva el aprendizaje a través de desafíos y problemas,
es decir,
el docente
incide
positivamente
en
el
logro
de
las
metas
institucionales
y en
la
mejora
de la
calidad
de
la
educación
(Palacios,
González
y
Sención,
2020).
De allí que, en los centros de aplicación, el formador, capacitado
como líder- garante, crea las condiciones adecuadas, forma
grupos de trabajo
y utiliza para ello a
las redes neuronales
de cada uno
de sus miembros
para que las
decisiones instintivas que se
tomen en función de la situación que se presente sean las más
acertadas.
Las
instituciones
educativas
del
siglo
XXI
requieren
profesores
líderes
que
puedan desarrollar
las habilidades que les permitan tomar decisiones acertadas, ser
creativos, regular sus
emociones y
ser capaces
de resolver
problemas, así
como superar
la resistencia al
cambio y
promover la
participación de
todos los
implicados en
el proceso
de enseñanza y
aprendizaje, al
igual que
en la
gerencia educativa.
Para Mendoza (2020) “un líder, debe ser consciente de no perder la
cabeza, sino tenerla bien
puesta al
momento de
tomar decisiones
que cambiarán
el rumbo
de su
historia personal”
(p.15). Considerando
que la
toma de
decisiones por
parte de
un gerente,
puede ser automática e inconsciente, lo que puede tener
efectos negativos o positivos en el desempeño
de su
gestión. En
cambio, en
los centros
de educativo,
los profesores
formados como líderes
actúan como
apoyo porque
se acumulan
implícitamente
conocimientos que
de una
u otra
manera influyen
en su
práctica pedagógica
y gerencial.
Ahora bien, en el contexto universitario, el liderazgo docente como
alternativa educativa para
afrontar los
cambios futuros,
se traduce
en una
oferta de
nuevas estrategias
y herramientas a implementar por los docentes en formación en las
instituciones educativas, las cuales implican la inclusión de nuevas
áreas, entre ellas la neurociencia cognitiva.
La
neurociencia
cognitiva aplicada
a la gestión de las
instituciones
“permite acceder a
nuevos campos de conocimiento para liderar mejor los equipos de
trabajo, tomar decisiones con
un mayor
grado de
certeza, capacitar
y formar
a las
personas con
técnicas más eficaces” (Braidot, 2013, p.29).
En las organizaciones educativas es muy importante las aportaciones
de esta disciplina, ya
que los
gerentes educativos
como líderes
desarrollan habilidades
neuronales para
enfrentarse a situaciones de incertidumbre a la hora
de tomar decisiones oportunas. En este sentido, la
neurociencia ha centrado su campo de investigación en el
comportamiento
de
los
líderes,
a
partir
del
conocimiento
y
la
fisiología
de
su
cerebro,
desde cuándo
se activan
sus neuronas
para tomar
decisiones, hasta
la forma
en que
se comportan
(Bazán, 2017).
Y
es
que
el
aprendizaje
es
un
sistema
complejo
de
aprender
y
re-aprender
basado
en las
acciones de
compartir, comprender
y consolidar
conocimientos, valores,
sentimientos, emociones,
expectativas
y
experiencias,
que deben
coincidir
con
las
necesidades
del
alumno implicado
en la actividad pedagógica que cristaliza en un aprendizaje
profesional (Colagiácomo, 2012, p. 145). Desde esta perspectiva, los
profesores en su función pedagógica
y gerencial
deben desarrollar un
proceso de
aprendizaje
que
les
permita
adquirir nuevas
habilidades, aprender nuevos conceptos y modificar las redes
neuronales para responder con seguridad a un entorno cambiante.
En consecuencia,
los profesores
y gerentes
educativos que
se forman
como nuevos
líderes para direccionar las instituciones educativas buscan
desarrollar y favorecer a sus estudiantes
y
a
todos
los
que
participan
en
la
praxis
gerencial
educativa
a
propiciar
procesos de
plasticidad neuronal; porque en la medida en que tienen experiencia
del mundo complejo, deben
responder de
forma inmediata
y óptima
a los
cambios presentes
y futuros de su
entorno.
Neurociencia,
Neurociencia Cognitiva
y liderazgo
Educativo
La neurociencia
y la
neurociencia cognitiva
han producido
importantes hallazgos
que
ahora
se
pueden
utilizar
en
otras
ciencias
o
actividades
como
la
psicología,
la
medicina, la
educación, la gestión, la formación, el marketing, las ventas y el
liderazgo, etc. Estos nuevos retos son la fuente de oportunidades que
generan nuevas tendencias como: neuromanagement, neuroplanificación,
neuromarketing, neuroeconomía, neuroaprendizaje,
neuroeducación y
neuroliderazgo (Alvarado
y Carucí,
2020).
La neurociencia se ocupa del estudio del cerebro, de su organización
y reorganización; es
un órgano
vital, configurado
por los
hábitos, los
comportamientos y
los entornos sociales, emocionales y afectivos en los que
viven las personas. Braido (2008) sostiene
que “las neurociencias
nos
permiten analizar los
mecanismos
físicos
cerebrales que
explican
más
eficientemente
nuestras
elecciones
entre
una
decisión
y
otra,
entre
un
camino y otro”
(p.28). El progreso de la neurociencia está creando una serie de
herramientas y estrategias para
analizar las
acciones de
gestión ante
nuevos y
prometedores escenarios.
La neurociencia aporta valiosos conocimientos sobre el funcionamiento
del cerebro, el
aprendizaje de
las personas
y la
regulación de
las emociones,
lo que
da lugar
a nuevos métodos,
modelos, orientaciones
y técnicas
aplicables a
la gestión
de las
entidades educativas,
dando
lugar
a
nuevas
disciplinas como
la
neurociencia
cognitiva. Braidot
(2014) sostiene
que: “la
aplicación
de
las
neurociencias
cognitiva
al
gerenciamiento
y
la
conducción de
la
organización;
se
focaliza
en:
(a)
los
procesos
neurológicos
vinculados
con la toma de
decisiones; (b) el desarrollo de inteligencias individuales y
organizacionales (inteligencia de equipos; (c) la planificación y
gestión de personas (selección,
formación, interacción
grupal y
liderazgo)” (p.
29).
Las instituciones
educativas requieren,
por tanto, líderes educativos
que combinen su trabajo en el aula y en la gestión educativa
con la comprensión de las problemáticas planetarias
y locales
en las
que se
desenvuelven sus
estudiantes, así
como sus
prácticas de
gestión con líderes educativos que desarrollen la capacidad de
tomar decisiones con seguridad y creatividad para regular sus
emociones, resolver problemas, facilitar la participación
de
todos
los
actores
sociales
involucrados
en
la
institución,
además
de
superar la
resistencia al cambio.
En un contexto educativo, el uso de los conocimientos de la
neurociencia y la neurociencia
cognitiva abre
nuevas perspectivas
para los
gestores educativos
que se
basan sobre todo
en el
despliegue de
las habilidades
individuales que
posee el
cerebro humano,
más que
en el
estudio de
los propios
métodos de
liderazgo tradicionales.
A
juicio
de
Braidot
(2008),
la
neurociencia
cognitiva
tiene
los
siguientes
beneficios:
(a) mejora
la formación
del liderazgo,
(b) mejora
la posibilidad
de decidir
eficazmente, (c)
reduce el
peligro que
supone la
elección de
personas inadecuadas,
(d) aumenta
las formas de
desarrollar
la
creatividad,
y
(e)
fomenta
y
estimula
la
investigación
de
nuevos
productos y
servicios.
Por otra
parte, la
gestión de
la educación
en las
organizaciones modernas
requiere no sólo
de talento
y voluntad
por parte
tanto del
personal académico
como de
los gestores
educativos para conducirlos hacia el objetivo deseado, sino también
un nuevo tipo de liderazgo que
sea pertinente
y se
ajuste a
los tiempos
venideros.
También
se
requiere
un
profesor-líder que
oriente su
función pedagógica
y directiva con
un enfoque
centrado en
las competencias
y habilidades
de autorregulación
emocional, el desarrollo de la comunicación asertiva, las
relaciones interpersonales favorables, la conformación de equipos,
la estimulación a la creatividad e innovación, facilitando la
cooperación para la resolución de problemas y el abordaje oportuno
de las diversas cuestiones que se presentan en la vida diaria.
En este sentido, Carucí (2021) señala (a) la neuroplasticidad; (b)
el neuroaprendizaje; y
(c) la
autorregulación
emocional entre
las principales
aportaciones de la
neurociencia al liderazgo educativo.
La
neuroplasticidad
El
cerebro,
según
Braido
(2016),
es
producto
de
lo
que
pensamos,
de
lo
que
hacemos y
de lo
que sentimos,
y que,
viviendo de
forma autónoma,
sólo el
ser humano
puede crear y
desarrollar su propio
neurodesarrollo. Es lo
que Braidot
(2008) llama
neuroplasticidad autodirigida,
según la
cual el
individuo debe
aprender y
recordar para
optimizar la
función cerebral.
Análogamente, Braido (2013) alega lo siguiente: la neuroplasticidad
hace que el cerebro
se modifique durante toda
la vida como resultado
de las
circunstancias
ambientales, la
experiencia y el aprendizaje. Por lo que, los gestores educativos
deberán utilizar estrategias y
herramientas para
potenciar el
cerebro, lo
que repercutirá
positivamente en
las acciones de
gestión de
las organizaciones
educativas.
Arana (2012
en la
misma línea,
define la
neuroplasticidad “como
la habilidad
del cerebro de
modificar o
alterar su
propia estructura
como consecuencia
de la
experiencia y el
pensamiento, para adaptarse a los cambios que el entorno impone o
para funcionar de otro modo” (p.2). En este sentido, el gestor de
la educación debe centrarse en la estimulación del cerebro para
modificar su propia configuración y aumentar su funcionamiento con
el fin de alcanzar un cambio a nivel cognitivo y emocional. Por su
parte, Dispenza (2008) confiere la capacidad de reordenación,
reorganización y reestructuración al cerebro.
Como
parte
de
la
gestión
de
la
educación
por
parte
de
las
entidades,
es
fundamental que
los líderes
educativos desarrollen
un proceso
de plasticidad
neuronal, pues
de acuerdo a
la experiencia
de los
líderes dentro
de este
complejo entorno
en el
que están
incluidas las
instituciones, los
líderes educativos
deben responder
de manera
inmediata al
cambio, tal
y como señalan
Andrade y
Ramírez (2018),
la plasticidad
neuronal “es
la potencialidad
del sistema
nerviosos
de
modificarse
para
poder
formar
conexiones
nerviosas
en
respuesta
a
la información
nueva,
la
estimulación
sensorial,
el
desarrollo,
la
disfunción
o
el
daño”
(p.97). Neuroaprendizaje
Las personas
que dirigen
las organizaciones
educativas necesitan,
en esta
sociedad globalizada, compleja
y en constante
cambio, desarrollar
habilidades para
el aprendizaje
rápido. De allí que
el gerente
educativo a través de la
neuroplasticidad puede
desarrollar nuevos aprendizajes y transformar permanente o temporal
la estructura del cerebro en función de las experiencias recibidas.
Esto significa que lo que importa dentro de un proceso
en el
que se
aprende no
es la
cantidad de
información que
el cerebro
recibe, sino los
cambios que
se producen
en los
circuitos neuronales
y cómo
estos afectan
su futuro
en circunstancias similares.
De
ahí
que
Braidot
(2013)
considere
que el aprendizaje
tiene
que
ver
principalmente con
la atención, en la cual el entorno emocional interviene, y
secundariamente con la memoria.
En
otras
palabras,
las
personas
almacenan
información
valiosa
en
su
memoria, la procesan
y la recuerdan. El mismo
autor señala que “cuando aprendemos, se genera asociaciones que
modifican las conexiones sinápticas de los circuitos cerebrales
involucrados…El
aprendizaje
depende
de
la
memoria
para
su
consolidación,
y
la
memoria no tendría
contenidos si no tuviera lugar el aprendizaje” (p. 325).
De
este
modo, los
directivos
de
las
entidades
educativas
han
de
desarrollar
su propio proceso
de aprendizaje, tanto para ellos como para sus grupos de trabajo, en
el que introduzcan habilidades nuevas que les permitan aprender
conceptos nuevos y a la vez modificar sus redes neuronales a fin de
responder al cambio del entorno, ser eficaces y adoptar
decisiones efectivas
en su
práctica directiva
diaria.
Hay
muchos
tipos
de
aprendizaje,
como
el
implícito
y
el
explícito,
donde
el
nivel
de conciencia se
considera en términos de algunos patrones, así como la abstracción
del conocimiento. En cuanto al
aprendizaje implícito,
el sujeto
adquiere conocimientos a
través de
la experiencia,
y a
su vez
va conformando
competencias
inconscientes, según
Torres y Solís
(2019)
es
un
aprendizaje
involuntario
y
de
forma
natural
en
el
que
las
personas
no
son conscientes
del aprendizaje,
sino que
lo adquieren
a través
de la
experiencia.
Braidot (2016)
sostiene que
el aprendizaje
implícito se
produce al
realizar diversas
acciones de
forma espontánea
sin darnos
cuenta de
que las
hemos aprendido.
Por ejemplo, en
una institución educativa, un directivo suele tomar decisiones de
forma automática, inconsciente,
que pueden
tener repercusiones
favorables o
desfavorables para
su labor
de dirección.
Asimismo, en las instituciones, los directivos acumulan
implícitamente conocimientos
que, de
un modo
u otro,
influyen en
sus acciones
directivas. En
cambio, en el
aprendizaje explícito, el individuo acepta la información de forma
consciente y voluntaria.
Según
Braidot
(2013),
el
aprendizaje
explícito
“es
el
resultado
del
pensamiento consciente
y es
siempre
intencional…involucra
la aplicación
de estrategias
que dan
como resultado un
conjunto de
conocimientos accesibles
a la conciencia”
(p.327).
En una entidad educativa, el aprendizaje explícito es, por tanto,
una de las herramientas de adquisición de conocimientos, habilidades
y experiencia más utilizadas para la adquisición de competencias
sobre ciertas tareas, hecho que viene a constituir el capital
cognitivo de
la institución.
En consecuencia,
el neuroaprendizaje
se ha convertido
en una especialidad
que ha surgido
a partir de otras
como: la neurociencia,
la neuropsicología y la neuropedagogía, y Braidot (2008) la
conceptualiza de la siguiente manera
“estudia
los procesos
por los
cuales la
nueva
información
genera
cambios
duraderos en las
conexiones neurológicas” (p.347). De ahí que el neuroaprendizaje
se ocupe del estudio de
cómo los
seres humanos
pueden adquirir
nuevos conocimientos
y habilidades basados en nuevos significados construidos por
el cerebro. Por tanto, el aporte de esta disciplina a la gestión
organizacional reviste gran importancia, ya que los dirigentes
adquieren habilidades neuronales que les permite enfrentarse a
determinadas circunstancias y
tomar decisiones
precisas.
Autorregulación
emocional
En las
actividades de
gestión de una
organización es
importante que las
personas aprendan a autorregular sus emociones antes de que
surja una situación imprevista. Al respecto,
Braidot (2008)
afirma que
la auto-regulación
de las emociones
“es la
habilidad que nos permite manejar nuestros impulsos” (p.
359).
En una institución educativa en la que sus dirigentes trabajan en el
desarrollo de procesos de
neuroaprendizaje, se
puede contar
con la
capacidad de
autorregular las
emociones y calmar la ansiedad, e irritabilidad ante un evento
profesional imprevisto o cambios imprevisibles en el entorno de la
institución. En este sentido, Braidot (2013) sostiene
que “los
fracasos de
muchos líderes
no pueden
atribuirse a
las crisis
económicas, sino a
sus dificultades
para sostener el timón
en épocas
de tormentas”
(p. 59).
Braidot (2016)
pone de
manifiesto los
beneficios que
pueden obtenerse
en la
vida personal
y
laboral
a
través
de
la
autorregulación
de
las
emociones,
por
ejemplo:
(a)
permite liberarse
de los pensamientos que interfieren en la concentración y el
aprendizaje; (b) potencia la inteligencia, la creatividad y la
intuición; (c) mejora la concentración y la retención
de
la
memoria;
(d)
reduce
los
riesgos
de
ansiedad
y
estrés;
(e)
disminuye
el
miedo escénico;
(f) mejora
la integración
mente-cuerpo; (h)
aumenta el
amor propio;
y (i)
mejora las relaciones interpersonales. Estos beneficios se
magnifican al tener un líder tranquilo, receptivo,
respetuoso y
discreto, puesto que
repercute positivamente
en el resto
del
personal de la
institución.
De ahí
que un
directivo que
lidere el
proceso de
gestión dentro
de una institución
educativa
tenga
que
ser
capaz
de
auto-regular
sus
emociones,
ser
creativo
e
innovador
frente los
constantes cambios,
siendo muy intuitivo
a la
hora de tomar las
decisiones correctas,
mediante el uso de estrategias que mejoren la capacidad cerebral a
nivel individual y de equipo, ya que esto aumentará la productividad
de su organización.
Neuroliderazgo:
estrategia prospectiva
Los
conocimientos
de
la
neurociencia
aplicados
a
diversas
áreas
de
actuación
como la medicina,
la educación, la psicología, la formación, el marketing, los
mercados, el liderazgo y otras, y los problemas que surgen en este
campo de conocimiento se han convertido
en
una
fuente
de
oportunidades
de
la
que
están
surgiendo
nuevos
campos
como el
neuromanagement, la neuroeconomía, el neuroaprendizaje, la
neuroeducación y el neuroliderazgo (Alvarado y Caruci, 2020).
Desde esta perspectiva, el neuroliderazgo supone
una
nueva
forma
de
experimentar
y
vivir
la
gestión
organizativa
en
las
instituciones educativas
que busca reconocer, comprender y aplicar los recursos tanto internos
como externos.
Según algunos autores, el neuroliderazgo, como disciplina derivada
de la neurociencia,
mejora
en
gran
medida
la
eficacia
y
la
productividad
del
cerebro,
en
este
caso concreto,
de un
profesor que
aprende a
liderar. Sin
embargo, como
estrategia para
que los
profesores la apliquen al enseñar a sus alumnos técnicas para la
toma de decisiones, la resolución
de
problemas,
el
trabajo
en
grupo
y
la
autorregulación
de
las
emociones,
facilita los
procesos de cambio que requieren sus estudiantes.
El neuroliderazgo permite que el docente en formación tome
conciencia de sus posibilidades
para
constituirse
en
una
plataforma, segura
capaz
de
ofrecer
oportunidades
a sus
estudiantes y que,
al estar en contacto con ellos, pueden ser lo que quieran ser, no
lo que queremos que sean, sino lo que ellos mismos, con sus
talentos y fortalezas, pueden llegar a ser (Martí,
2005).
La toma de decisiones por parte del docente que aprende a desarrollar
el neuroliderazgo, según
el citado
autor, se
guía por
la toma
de decisiones
instintiva, lo
que da más margen a la creatividad y a la innovación ante
los retos que se producen en los centros de aplicación o, en su
defecto, en los entornos educativos.
“La decisión del
neurolíder está condicionada a la
forma como
estos administran las herramientas orientadas por el
neuroliderazgo, pues cada miembro del equipo de trabajo,
sus condiciones
y procesos
son totalmente
diferentes” (Menas,
2014, p.
135). Por tanto,
el futuro no está
establecido, sino que el
hombre lo puede
proyectar a través de su accionar, al tomar decisiones planificadas
considerando una actitud interactiva y motivadora al trabajar en
equipos.
De allí,
que los
docentes convengan
apropiarse del
neuroliderazgo como
estrategia prospectiva
al
desarrollar
su
acción
pedagógica
y
gerencial,
para
develar
las
alternativas
de futuro
y
poder
delinear
los
proyectos
socio-productivos
a
desarrollar
en
las
comunidades
o centros de
ejecución. Por otra parte, a nivel académico global, se ha
producido un crecimiento
acelerado de
la literatura
sobre prospectiva,
que, según
la CEPAL,
es: … un instrumento idóneo para mantener un diálogo permanente a
nivel político y social, y hacer que el Estado analice conjuntamente
con la empresa, la academia y la sociedad civil las alternativas
futuras y las prioridades esenciales de los países, territorios,
sectores e instituciones (2014, p. 23).
A partir de esta perspectiva, la prospectiva como visión de futuro
permite desarrollar
y
construir
escenarios
factibles
e
implica
el
empleo
especializado
con
métodos, procesos
y sistemas que proporcionan una reflexión rigurosa y articulada del
futuro. En consecuencia, las
metodologías, los
procesos y
los sistemas
de prospectiva
tratan de
disminuir y
controlar la
incertidumbre inherente
a un
futuro posible,
probable y
deseable mediante el tratamiento sistemático y ordenado de un
conjunto de aportes -teorías, información,
conocimientos, imágenes
y visiones
del futuro-
que a
menudo se
consideran aleatorios y
en los
que las
decisiones se
toman de
forma intuitiva.
La prospectiva, como visión del futuro en relación con el presente
con el fin de diseñar
y
construir
posibles
escenarios
futuros
(Miklos
y
Arroyo,
2008),
permite
que,
en
los centros de
aplicación los docentes en formación conozcan y comprendan la
realidad existente para edificar los futuros deseados.
De allí la importancia de establecer el neuroliderazgo
docente como una estrategia prospectiva a desarrollar y utilizar por
el docente, como gerente educativo. Dado que los nuevos escenarios
caracterizados fundamentalmente por la velocidad del cambio, tienen
serias repercusiones en la educación, específicamente
en las
instituciones formadoras
de formadores.
Considerando que la mayoría de los docentes son egresados la
Universidad Pedagógica Experimental Libertador o en su defecto han
realizado en sus aulas el componente
docente,
la
práctica
profesional
(pasantía)
resultan
ser
el
ámbito
propicio
para preparar a
corto y mediano plazo, a los nuevos ciudadanos que deberán asumir
las transformaciones económicas
y sociales
que demanda
la educación
venezolana.
Conclusiones
Los cambios
en las
organizaciones, la
creación de
nuevos entornos
de aprendizaje
centrados en la investigación y la práctica reflexiva, el trabajo
en equipo y la toma de decisiones,
son factores
que, sin
duda, pueden
contribuir a
construir un
mejor futuro,
por lo que,
el reconociendo a nivel
mundial del marcado
interés por responder a
los desafíos de las
naciones en
cuanto a
equidad, productividad
y sustentabilidad
deberá ser
uno de
los principales objetivos
de las
instituciones educativas
del nivel
superior.
En su
aprendizaje el
docente, como
líder, ha de
desempeñar un
papel activo
en el contexto
educativo, capaz de desarrollar una educación de calidad con
igualdad de oportunidades para todos, sin distinción de clase, raza
o credo; multicultural y bilingüe para
toda la
sociedad. De
ahí que
la sociedad
del futuro
necesita un
profesor que
sea capaz de
tomar
las
decisiones
más
adecuadas
y
oportunas;
de
formar
grupos
de
trabajo, de
motivar el
aprendizaje
individual
y
colectivo,
de
desarrollar
relaciones
interpersonales
favorables
a través de
una comunicación
asertiva, todo ello con
el objetivo
de mejorar
el rendimiento
dentro y fuera de las instituciones educativas.
Un
profesor-líder
es
alguien
a
quien
los
alumnos
ven
como
una
persona
que
inspira confianza,
estabilidad, motivación e incluso admiración, convirtiéndose en un
modelo a seguir. Y
es que
uno de
los beneficios
de la
formación en
neuroliderazgo es
su capacidad de
reactivación constante,
para promover
nuevas situaciones,
procesos y
experiencias en
diferentes contextos socioeducativos.
Con el
neuroliderazgo se
consigue la
autorregulación de
las emociones,
se incrementa la
inteligencia emocional y se desarrolla la creatividad, así como la
empatía, constituyéndose en
una herramienta
vital para
los profesores
en el
proceso de
aprendizaje y
favoreciendo la
optimización de
la calidad
de la
educación a
partir de
una buena
gestión. La sociedad
del futuro,
en definitiva,
precisa de
una universidad
globalizada e
interconectada con
una visión
mucho más amplia
para responder
a una sociedad
a escala global,
por
lo
que
ha
de
actualizar
sus
contenidos
académicos
para
adaptarse
a
los
cambios sociales,
políticos y
económico. En
consecuencia, es
importante rediseñar
el plan
de estudios
pensando en
el futuro,
basándose en
el presente.
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